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Por:
Alejandro Ruelas-Gossi / The Conversation
El anuncio del presidente estadounidense Donald Trump del 2 de abril de 2025 marca el cambio de dirección más importante de los últimos 50 años para el comercio internacional: una lista de aranceles globales que no se veía desde finales del siglo XVIII. Puede que ese día quede como el del final de la era de la globalización.
En lugar de discutir sobre lo bizarro de esta acción prefiero hablar sobre su antídoto: la innovación. Un producto innovador ofrece un efecto sorpresa que aumenta la disposición a pagar más. Y, para afrontar los aranceles, es fundamental que exista una brecha entre el coste de fabricación y el precio de venta del producto o un bien.
Los que tengan una brecha menor se encuentran inmersos en la trampa del bajo coste y están cada vez más expuestos a la incertidumbre.
Los riesgos de reducir costes
El ser diferente –no mejor que el competidor– debería ser el objetivo de la estrategia, las empresas deben buscar siempre estar en la frontera. Sin embargo, la mayoría de los directivos se encuentran atrapados en una inercia de enfocarse en la reducción de costos, lo que se convierte en una anorexia empresarial. Buscan ser los más baratos del mercado porque consideran que, así, se mantendrán competitivos.
La expresión competitivo se asocia con la reducción de precios pero, en su origen, la palabra competitividad estaba asociada con retar los paradigmas existentes. Los centros de excelencia, de competitividad, no han sido creados para hacer cosas baratas, todo lo contrario, pero lamentablemente, la mayoría se deja atrapar por el ahorro en los costes y lo disfraza con la excusa de ser eficiente.
Esa eficiencia es una trampa porque, al reducir costes, se acaba recortando los salarios, por ejemplo. De manera recurrente, los trabajadores de la minorista estadounidense Walmart protestan por sus bajos sueldos; después de la crisis de 2008, el ingreso de las familias del grupo socioeconómico de esos empleados cayó casi un 20 %.
Esta estrategia también puede conducir a catástrofes. La política de recortes aplicada durante el desarrollo del Boeing 737MAX hizo que el avión fuera menos seguro y, según los investigadores, contribuyó a los accidentes del vuelo 610 de Lion Air (2018) y del vuelo 302 de Ethiopian Airlines (2019).
Según un informe del gobierno estadounidense, el estallido en 2010 de la plataforma petrolífera Deepwater Horizon en el Golfo de México –y el posterior derrame de hidrocarburo más importante de la historia–, tuvo entre sus causas la reducción de costes.
Estos ejemplos muestran que buscar el liderazgo a través de la disminución de gastos tiene una efectividad muy limitada y puede tener graves consecuencias.
Pensar en innovación
Poner el foco en la innovación es una estrategia difícil porque basar el liderazgo empresarial en ese concepto requiere el esfuerzo adicional de dedicar –y pagar– tiempo para pensar.
Las empresas enfocadas en la innovación son capaces de absorber costes adicionales. En su estrategia de conquista del mercado estadounidense, la cerveza mexicana Corona se posicionó con el precio más alto del mercado, compitiendo directamente con Heineken, marca líder entre las cervezas de importación.
Corona fue capaz de sostener esa elevada estructura de costes pues privilegió ofrecer un sabor y calidad consistentes, al embotellar toda su producción para EE. UU. en una misma planta, en Ciudad de México.
No obstante, de acuerdo a una investigación reciente, la inversión dedicada la investigación –que descubre cosas nuevas y dirige la ciencia a conocimientos disruptivos– se ha desplomado en los últimos 40 años.
La innovación permite aumentar el nivel de sofisticación y el valor de los productos y, en consecuencia, que tengan mayores precios. Un precio alto es, en realidad, un derecho que se gana la compañía que innova.
Ventajas para la innovación
Cada región del mundo puede, y debe, identificar cuál es su ventaja natural por factores como el clima o el acceso a determinados recursos naturales o a mano de obra especializada –como las casas relojeras de la región de Jura (Suiza), que cuentan con los egresados de las escuelas de relojería de la zona–, y encontrar la mejor manera de desarrollarla y aprovecharla para mejorar su posición frente a otras empresas de su sector. Para ello, he identificado cinco patrones que comparten las empresas y regiones que han logrado aumentar el valor de sus productos y, por ende, aumentar el diferencial entre el precio y sus costes:
Enfocarse en los segmentos de alto valor de los diferentes mercados. En Nueva Zelanda, pequeñas cooperativas dependientes del gigante lácteo Fonterra han desarrollado productos de nicho, altamente especializados y únicos, como resultado de una clara y deliberada política industrial de aumentar el valor y la sofisticación del sector de los lácteos. En el País Vasco, en lugar de acero barato se busca producirlo de alto valor pues no se cobra lo mismo por un kilo de acero para fabricar puertas que para su uso en la industria aeronáutica.
Profundizar en la ciencia detrás del negocio. Las actividades de investigación y desarrollo son costosas para las empresas. De ahí que, por ejemplo, el Banco Interamericano de Desarrollo incluya en su estrategia el impulso a la creación de centros de investigación. El propósito es que estos centros –dependientes de universidades y gobiernos– generen conocimiento de alto valor en la producción de innovaciones tecnológicas. En Chile, por ejemplo, identificaron las cualidades antimicrobianas del cobre y su capacidad para limitar el desarrollo de microorganismos patogénicos.
Expandirse hacia otros productos e industrias. La base de las empresas no son los productos (que se vuelven obsoletos), sino el conocimiento que está detrás de ellos. Por ejemplo, el uso del cobre en el procesamiento y envasado de alimentos a escala industrial, su incorporación a los filtros de aire o su empleo como agente antibacterial en productos textiles.
Orquestar la cooperación pública-privada a través del diseño de una robusta política industrial. Por ejemplo, el gobierno vasco coordina la interacción entre actores públicos y privados para favorecer la innovación en la región.
Buscar ideas en lugares punteros. El conocimiento específico es clave para la innovación en las organizaciones. Por ejemplo, el intercambio con universidades extranjeras ha ayudado a transformar y mejorar la industria láctea neozelandesa.
Innovación y especialización
La imposición de aranceles universales por parte del gobierno estadounidense ha supuesto un ataque a la globalización económica y el multilateralismo que obliga a repensar las estrategias para competir en el mercado. Aquellas empresas que ponen el acento en unos costes de producción bajos no serán capaces de absorber los aranceles.
Un precio alto es, en realidad, un derecho que se ganan las compañías que innovan. Promover el desarrollo económico a través de la innovación y la especialización, aumentando el valor de los productos y dando a sus productores una singularidad que les fortalece, debería ayudar a disminuir los riesgos provocados por esta guerra económica.
